如何渡過工作困境？提升職場心理健康的指南

工作壓力的心理學：蔡格尼效應與專注力的分配

香港人最大的訴求之一就是上班這件事。職場講求效率，朝九晚六是基本盤，朝九晚九也不罕見。新鮮人面對上司派下來排山倒海的工作，像一座塔越堆越高，真的不知從何做起，於是工作做不完、壓力山大。要幫助自己，可以從一些心理學理論入手。

心理學上有一個叫「蔡格尼效應」的現象，意思是一些未完成的事，比已完成的事更傾向佔用我們的心智資源。這其實很容易理解：未做完的事，我們自然要給它多一點注意力。而工作這回事，無非就是專注力的分配——當我們把心智資源集中在工作上，工作才得以完成；而且當我們專心致志做一件事時，工作效率才是最高的。

理想很美好，現實卻是你哪裏有那種專心致志、不受干擾去完成一件事的時間。一天少開三次會已算萬幸，干擾非常多，你也永遠不知道該由哪一件事開始。這未必是最具成效的工作狀態。

減低工作壓力的方法：用待辦清單清空腦袋

分享一個我自己也在用的簡單方法。待辦事項清單（to do list），尤其是每一天的待辦清單，是很重要的工具。我的習慣是：工作量非常多的時候，回到公司第一樣不是開始工作，而是先花大約五分鐘，把那天需要完成的工作寫下來。

這個簡單舉動，就是把你心裏那一堆「好像永遠想像不到有多少」的工作寫在一張紙上。這樣某程度上就避開了蔡格尼效應的影響——因為它們不再一直佔用你的腦海，而是變成紙上一個個可以逐步完成的任務。

重要與緊急矩陣：把心力投放在重要但不緊急的工作

就算用了這些方法，工作壓力也未必迎刃而解。這時很重要的是為工作奠定一個優先次序（priority）。管理學上有一個出名的理論叫「重要與緊急矩陣」（Importance and Urgency Matrix）：對於一件工作，我們需要同時考慮它的重要性和緊急程度。

真正影響一個人長遠壓力的，是那些重要但不緊急的事。例如你一直按一套不太有效率的程序走，等於一直在浪費自己的時間；而去改造那套程序，讓長遠的工作更有效率，就是一件重要但不緊急的任務。專注在重要但不緊急工作上的人，長遠的職場晉升往往更好，因為他在投資自己長期的東西。

怎樣做到？作家 Cal Newport 寫的《Deep Work》指出，我們應該在情況許可下阻擋出一段時間，去做深度的思考工作，專注於非最即時、但為長遠著想而重要的工作。如果公司有在家工作（WFH）的措施，那段時間相對干擾較少，就很值得用來專注在重要而非緊急的項目上。

轉移成本：別讓緊急瑣事不斷打斷你

另一個影響長遠職場壓力和工作發展的，是緊急但不重要的項目——例如一份立刻要交的文件，或經常走過來打斷你的人。心理學上有一個「轉移成本」（switching costs）的概念：不斷在不同任務之間跳來跳去，本身就會佔用我們的心智成本。套用在工作上，如果時間表不斷被打斷，就會影響工作效率。

我的建議是，善用工作上的碎片化時間去處理這些緊急而非重要、以及非緊急又非重要的項目，例如連續開會之間的小空檔，或通勤的時間，這樣說不定能騰出多一點時間去管理自己的工作效率。

壓力另一大來源是人：香港職場的健康現況

管理好自己的工作只是壓力的其中一部分；壓力另一個很大的來源是人，而人牽涉到整個團隊的管理。這個年代，做人力資源（HR）和管理階層壓力都很大。

Mercer 的《Health on Demand》報告覆蓋了十六個國家。當中香港人的壓力水平最高，大約 55% 受訪者表示自己的壓力水平非常高，是十六個國家裏最高的；但同時只有 43% 的人有向外尋找心理上的支援去緩解壓力。換句話說，起碼一半香港人確實有心理健康需要。

香港打工仔壓力如此大，部分原因在於工作環境與外國不同：空間沒有外國那麼多，工作時間也較長。報告還見到一個現象——主管也很大壓力，而當這件事發生，從最高層到工作人員的壓力水平都會更高。這某程度上是一個惡性循環：主管壓力大時會外顯，影響身邊同事；對著一個壓力山大的主管，同事自己也會很大壓力。

心理安全感：讓困難能被說出口

要打破這個惡性循環，可以借助「心理安全感」（Psychological Safety）這個概念——也就是團隊裏大家有沒有信心，在遇到問題時願意彼此坦誠溝通。這是雙向的：團隊領導遇到問題時是否願意拿出來讓整個團隊分擔；反過來，團隊成員遇到問題時，又會不會嘗試向團隊、包括自己的主管尋求支援。

在香港談這些概念其實有點阻力，甚至會被覺得很離地：很多人會想「多透露兩句不就暴露了自己的弱點，然後被人加以利用嗎」。但報告顯示，超過四成員工希望公司能給予多一些精神健康方面的支援，例如「精神健康急救」（Mental Health First Aid），甚至想要虛擬諮詢（Virtual Counseling）等不同方案。

虛擬諮詢與數位轉型：把支援放到觸手可及之處

說到虛擬諮詢，很多人會先想到僱員協助計劃（Employee Assistance Program，EAP）——一條讓員工傾訴自己狀況的熱線。但今時今日大家未必喜歡電話聊天的模式，於是出現了類似「EAP 2.0」的產品：一個手機程式，可以瀏覽資料、找尋適合自己的輔導員、直接線上約時間，並方便地做線上諮詢。

任何事情上，數位轉型（digital transformation）都是潮流。沒有人喜歡——尤其住得比較遠的人——坐一個小時車去見輔導，再花時間回公司。把支援放到手機上、放在觸手可及的範圍內，正符合 Health on Demand 的精神。

給管理層的建議：靈活、多元、以人為本的福利

對主管或企業管理層而言，看福利措施與支援時要放大眼光，不能只著重普通家庭成員或個人的基礎。現在研究福利要想到公平、多元化、覆蓋範圍廣、靈活性更高——這不代表用在中小企上會很昂貴，而是要用有創意的方法提高靈活性，涵蓋由 Z 世代（18-25 歲）一直到嬰兒潮（58 歲以上）不同年代的員工，也要照顧到單親家庭和基層員工的需要。

重點不是花多點錢，而是花的錢要針對同事的實際需要。員工健康（employee wellness）和各種員工投入度舉措（employee engagement initiatives）可以花很多錢做很大的企劃，但未必正中同事的需要。所以切忌藥石亂投、別人做什麼就跟著做，而要先找出員工真正想要的是什麼。

三大數據驅動：用報告、意見調查與索賠數據對症下藥

要確認措施是否真的對位，可以靠三類數據。第一，先看 Health on Demand 這類報告，掌握大環境的情況；第二，做員工意見調查——若與健康相關，可參照世界衛生組織（WHO）談職場健康的一套方針，做較具針對性的調查，再把結果整合成適合一間中小企的方案；第三，看過往的索賠數據（claims data），從中可以見到同事實質索賠最多的是什麼。掌握這三類數據後，就能很有目標地訂出福利措施，每一項推出時都不會浪費、完全實用。

做意見調查時，普遍有一個擔憂：老闆會看到什麼？會不會秋後算賬？解決辦法是找第三方執行，造成資訊隔離。個人化資料在送到管理層之前已經過保密篩檢；如果公司少於十位員工，甚至不建議做意見調查。就像 EAP 一樣，每個人使用服務、甚至選擇治療師傾訴的內容，到管理團隊手上時只會顯示有多少人用過這個服務，實質談論過什麼並不會透露。

Z 世代的職場需要：頻繁、非正式而即時的溝通

Z 世代員工（18-25 歲）呈現兩個極端：超過七成說自己在工作環境適應得很好、能量水平高、隨時準備接受挑戰、表現自己；但也有超過五成說努力工作後壓力很大，很關注自己的心理健康。因此管理他們、照顧他們的需要要比較小心，精神健康的支援要更有成效、更細緻。

從心理學看，神經質（Neuroticism）的程度在 20 至 40 歲是一路下降的，所以在 Z 世代的階段感到壓力其實很正常——不要因為感到壓力而再為此增添壓力（don't feel stressed about feeling stressed）。

作為主管，可以做的關鍵之一是頻繁溝通，而且溝通平台也很重要。對 Z 世代來說，他們未必最喜歡正式、規律的一對一會議，而是需要頻繁、非正式、感覺靈活可達的溝通：不要把一切提前安排好，員工有事想即時溝通就即時解決，不要等到出問題才講。因為他們剛開始工作時本來就較緊張擔心，與其等問題出現，不如每件事都先行解決。

關注精神健康與管理層的兩個領悟

最近還有一個潮流，就是精神健康的去標籤化：未必要有心理問題才需要諮詢或輔導。有時工作方向不太清楚，未必是一種心理病症，但也需要把一些事情放下、去尋找接下來的方向，心理學從業員——無論是公司提供還是獨立第三方——都能幫到自己。能營造這種良好氛圍，Z 世代會更願意留在這間公司。

整場交流我有兩個很重要的領悟。第一，是主管自己的行為：有沒有建立一個彈性而持續的溝通渠道。這當中很多時是知識差距（knowledge gap），需要鼓勵學習的文化——無論是人與人的交流還是技術知識，都要持續學習、自學或借助第三方方案，建立一個願意更新、適應性強的企業文化。

第二，是結構性的舉措（structural initiatives）也很重要。報告指出平均有約 5.5 項合適的福利措施，員工就會較容易留下；做結構性的安排對提升員工投入度很有啟示。重點仍是不要藥石亂投、不要聽到別人做就跟風，而要從理解需要開始，可透過第三方意見調查、利用平台的信任，推出同事真正想要的措施——未必很高成本，但要到位、要數據驅動（data driven approach）。員工好，公司好，聽來老套，但管理層真的去創造雙贏的環境，公司才會有長遠的發展。