七個實用職場溝通術！帶領高動力團隊的企業管理學

為什麼總覺得「上面成舊飯、下面多嚿魚」

在職場上，我們很多時候都會對上司或下屬有埋怨，覺得「上面成舊飯、下面多嚿魚」。為什麼會這樣？

其實一個很關鍵的原因，是大家看事物的角度都是從自己出發的。每個人在不同的環境，都很清楚看到自己身處的處境；但看其他人時，對方就只是一個人而已。這個觀點與角度（perspective）的差異，會構成很多職場與溝通上的誤會，也暴露了不少人性的弱點。

額頭畫「Q」字測試：我們都用自己的角度看世界

先玩一個心理小遊戲：用食指在自己額頭上畫一個「Q」字。畫出來有兩個版本——一個是給自己看的，別人看就會調轉；另一個是讓別人看得正、對自己反而是反轉的。

有研究發現，如果你畫的「Q」是給自己看、別人看是反轉的，你比較可能屬於低自我監控（low self monitoring），會以自己內在的想法作為行動中心，相對誠實坦率；如果你的「Q」是讓別人看得正、對自己是反轉的，你比較可能屬於高自我監控（high self monitoring），會把別人的一舉一動納入自己的考慮，在社交場合有優勢，但這也是說謊者能力的其中一個基礎。兩邊各有好壞。

要留意的是，這在原本研究中只是一個很粗略的指標，量度自我監控並不十分準確。更有趣的啟示是：看一看圖表，就算是高自我監控的人，大多數都仍傾向把「Q」畫給自己看。換言之，大部分人的「Q」都是畫給自己看的——這正展示出，很多時候我們看世界的角度，就是自己的角度。

基本歸因謬誤：解釋自己看環境，評價別人看人

心理學中有一個理論叫基本歸因謬誤：當我們自己做了某些事時，比較傾向解釋成是環境造成的；但去看其他人時，卻比較傾向把他的行為或結果歸因於那個人本身的因素。

舉個實際例子：一個同事做錯了一件事，他自己會看到環境因素——上司的指示不清晰、市場環境困難、自己工作分身乏術，這些是外部歸因（External Attribution）。但上司看到的可能很不同：上司看不到下屬面對的情境，看不到他排山倒海的工作量，也感受不到前線執行的困難，於是跟從內在歸因（Internal Attribution）的過程，把問題歸結為那個同事能力不足，或者態度懶散、沒有上進心。

結果就會令關係不和：因為雙方看的角度截然不同，下屬覺得上司不體諒，上司覺得同事沒有拿出最好的一面。這種情況在職場上屢見不鮮。

自我中心偏誤：為什麼總覺得自己做得最多

另一個很類似的現象叫自我中心偏誤（Egocentric bias）。當團隊一起做一個企劃，有一個普遍傾向：我們總覺得自己做的那份最大，縱使每個人的貢獻其實均等。

為什麼會這樣？觀點與角度同樣是成因。對其他人的貢獻，你好像看着變魔術一樣——你沒有參與過，時間到了它自然就完成了；但你自己做的部分，是一手一腳、有血有汗做出來的，這個過程只有自己才看得到。順着這個脈絡去想，就會發現觀點的問題會造成很多職場上的不理解，甚至摩擦與衝突。

下對上溝通的三個技巧

說到解決方法，當然是「阿媽係女人」的那句——改善溝通。大家都知道溝通有用，但實際上可以怎樣做？先講下對上，給打工仔三大貼士。

第一，不要害怕主動多問一點意見。很多人有一個心態：上司給了工作要求，就以「改到上司滿意、上司沒有意見」為勉強完成。但在團隊裡，溝通愈透明，無論下對上還是上對下，都會改善關係和互信。有時上司也想給回饋卻難以啟齒，這時下屬若能表明「我希望多聽一點反饋」，例如問「你覺得今次的作品如何」「下次有沒有想我再做多一點的地方」，這種開放回饋（open to feedback）的態度人人都喜歡——大家都想跟坦開心胸接受意見的人合作。

第二，主動了解多一點主管的目標和整件事的大局觀。例如你是市場部員工，上司叫你做一張 Instagram 連環圖去推廣某產品，你可以先重覆一次上司的要求確認理解是否正確，再追問：「這個活動主要想做到什麼？我想了解多一點大局觀。」這樣做很有用：知道了上司的大局觀，你自然較容易做出貼合他心意的成果；而你願意問，也會讓上司覺得你嘗試跟他坐在同一條船上。此外，這對你的職場發展有幫助（It’s good for your career growth）——中上層與前線的其中一個分別，就是中上層要參與更多決策和大局判斷，及早了解上司的思考方法，會幫到你個人和事業的成長。

第三，多主動報告自己的工作進度，特別是中途遇到阻礙時，要盡早跟上司談。身為管理層，最棘手的情況是：派出一個工作後一直沒有迴響，到差不多要看見成果時，同事才來說做不到、無法如期完成。做工作遇到困難很容易理解，不是每件事都會順利；但比較好的溝通方式是，做了三分一或一半時就講「這件事會遇到一點困難」，這樣起碼可以調整策略，而不是到成果發佈時才給一個大驚喜。

上對下管理之一：把指示講得更清晰

講完下對上，再講上對下。第一個建議是：在歸咎員工態度問題之前，盡量令自己的指示變得清晰。

Chip Heath 與 Dan Heath 兩位心理學家有一句我很喜歡的話：「What looks like resistance is often a lack of clarity」——很多看起來像阻力的東西，其實都源自你講得不夠清晰。每個人看事物的角度都不同，有些上司會悔氣地說「與其讓你做，不如我自己做更快」；但身為上司，你的角度本來就該與下屬不同，如果完全一樣，反而不值得坐這個位置。所以上司要做的，是把自己的想法用不同人都能理解的角度闡述出來，而不是草率地給回饋說員工不盡責、不上心——因為你其實看不到他的情境，這正是基本歸因謬誤的陷阱。

可以用一個回饋公式幫助達到清晰的效果：SBI feedback，即 Situation、Behavior、Impact——先描述情境，再講員工做了什麼行為，然後說明行為帶來什麼影響。例如員工做的海報文字排得密密麻麻，導致沒有人透過海報連結下載產品，SBI 的講法是：「早前跟你說要做張海報吸引人下載產品，我發覺最後成品的文字排得很密集，這點要檢討一下，因為有人跟我說他沒有認真看，覺得設計不夠吸引，結果沒有人下載。」這樣的回應沒有針對個人——你不應該講「你到底有沒有美感、你的美感需要改善」，而是直接講你需要的東西：字距要拉開一點、用色要好一點。這樣做比平時的回應困難、要花多些功夫，但正正是管理層該做的事——令指示與回饋清晰、對事不對人。

上對下管理之二：表揚學習，容許犯錯

第二個提示是在團隊裡表揚學習（celebrate learning），也就是容許員工有犯錯和學習的空間。即使員工的新倡議（initiatives）效果不太好，也可以讚許他花精力去嘗試新東西，而不是只重視結果。

可以參考一個 8:2 的說法：一個成功的企業團隊，應該花兩成精力去開發新方案——那些方案可能可行、也可能不可行——而八成精力持續發展現有可行的方案。沒有那兩成的嘗試，又哪來八成可以不斷高效運用的可行方案？所以容許員工學習、提出自己的關注、嘗試新東西很重要，盡量營造這種團隊氣氛，會幫助團隊不斷改善。

上對下管理之三：公平分配資源

第三個提示是資源分配的公平性非常重要。作為上司，我們往往是資源或工作的分配者——設計獎金與補償怎樣分、工作怎樣派、機會怎樣給。下屬通常看不到你分配資源的思路，再加上自利性偏差（Self-serving bias），即使你沒有那個意圖，做出來的安排也可能有不公平之處；或者就算實際上公平，員工也未必理解到它是公平的。

對上司的重點是：一方面要盡量想清楚，如何做到程序上公平的資源或工作分配政策；另一方面要花多點時間向員工解釋，這套分配是怎樣想出來、根據什麼標準去確保盡量公平。

有研究指出，公平分配資源可以降低員工自我中心偏誤的程度。試想在一個不公平的環境，最好的生存策略就是盡量把資源包攬到自己身上、一見利益就爭取；當每個員工都這樣做，整件事就會變得很嚴重，只見自私、少見合作精神。反之，當領導層以身作則去建立公平的環境，下屬就知道不需要耍手段，也能拿到自己應得的回報，整隊人才會向好方向進發。

總結：改善永遠由自己做起

聽了這麼多貼士，用一兩句作總結：每個人看事情都有不同的角度。我們去評論別人的缺點總是很容易的——看得到上司有什麼問題，也看得到下屬有什麼問題，這個現象會一直存在。

但要改善自己的處境，永遠是由自己做起的。當我們嘗試多拿一點看法（perspective），去理解與我們共事的同事，那些誤會與摩擦就會慢慢改善。鼓勵大家在自己的工作環境試一試今天講過的方法，看看能否令職場合作更順利。