如何做個有溫度且坦誠的管理層！職場心理學

升上管理層，你的根本職能已經改變

做管理層、需要領導別人時，有些東西值得我們注意。當我們升職、身處一個管理職務的時候，首要理解的是：我們根本的職能已經改變了。在公司結構中主要有兩個層面，一個是個人貢獻者（Individual Contributor），另一個是有管理職務的成員。

當個人貢獻者成為管理層，很多時候是因為他自己工作上做得好，所以才晉升到管理職務。但這件事很諷刺：很多在個人貢獻者階段有出色表現的人，去從事管理工作的時候，反而沒有出色的表現。原因是他們晉升時，未必意識到自己最根本的職務已經改變了——不再單單是自己做出一件很優秀的工作，而是要想如何賦權、支持身邊的同事，令他們同樣有優秀的表現。

所以如果你正在領導團隊，特別是剛開始領導團隊的你，有一樣東西很想提醒大家：你最大的職能，其實已經不再是自己完成工作，而是怎樣令身邊的同事順利完成工作。

徹底坦率 Radical Candor：兼顧直接挑戰與個人關懷

作為一個優秀的管理者，我們需要顧及什麼層面？有一個模型叫徹底坦率（Radical Candor），由管理顧問 Kim Scott 提出，我認為挺適合的。這個模型指出，要成為一個好的領袖，要兼顧兩個層次。

第一個層次叫 challenge directly，即直接挑戰：當同事表現未如理想的時候，你會不會直接跟他說，表現是需要被改善的？不過只一股腦去推表現也是不足夠的，我們還要關顧同事的個人發展和福祉，這個面向叫 care personally，即個人關懷。

當你同時兼顧直接挑戰和個人關懷兩個面向，Kim Scott 認為你就到了 Radical Candor，中文我會翻譯成「直白坦誠」的狀態。換言之，你對同事是有要求的，當他們工作表現未如你的要求時，你也可以很直接地說出來，要求他們做好；但整件事並不是冷冰冰的，過程中你也很關心他們的感受，注重他們的個人福祉，以為他們著想的角度去推進。這就是 Kim Scott 認為最好的管理狀態。

壞老闆的兩種典型：恃勢凌人與有害的同理心

大多數人天生都會其中一個面向做得好一點。有些管理者比較注意工作，就會多一些直接挑戰的面向；但如果他太缺乏個人關懷，就會陷入一個叫 obnoxious aggression（恃勢凌人）的狀態，也就是傳統上的壞老闆——只會不斷推、不斷加壓、提出很多要求，至於你是否有能力應付、會否太辛苦，他好像完全不理會，只一直加壓、強勢地推你。這種風格可能換來不錯的短期合作，但長遠而言，同事的忠誠度、要達到同事認同你並一起打拼的程度，都未必能做到。

另一個常見狀態，是管理者只有個人關懷、沒有直接挑戰，Kim Scott 叫作 ruinous empathy，我會說是「有害的同理心」。例如你交托任務給同事，同事沒辦法好好完成，你卻照樣跟他說做得很好，覺得照顧同事感受很重要；下次類似的工作再出現，你就選擇自己去做。久而久之會發生什麼事？一來你沒有推動到同事成長，二來你自己的工作越積越多。作為管理層你自己也會有情緒，於是壓力越堆越高，最後可能變成對同事的敵意，覺得「為什麼你完全幫不上忙」。這些場景其實挺常見的。

而最差的情況，是你既不個人關懷、也沒有直接挑戰。例如有一個管理者，下屬做好一份工作交給他檢閱，他既不直接跟下屬說有什麼問題，反而在背後議論他、只責備同事的工作能力，叫他自己再想想怎麼做，然後繼續在其他人面前議論這下屬。他沒有直接挑戰下屬的問題——因為直接挑戰不只是說做得不好，而是你要想清楚他到底有什麼地方做得不好，把你的工作要求清楚說出來，這樣才算是直接挑戰。有了這個模型之後，大家可以各自想一想：自己直接挑戰的面向比較強，還是個人關懷的部分比較強？比較弱的部分，就是我們值得多學習的方向。

改善管理溝通的第一件事：清晰度

具體來說，如果想改善自己的管理溝通技巧，我認為有兩件事很重要：第一是清晰度，第二是堅持度。

關於清晰度，容許我引用 Chip and Dan Heath 的一句話：「What looks like resistance is often a lack of clarity」——很多時候你看到像是障礙的東西，其實源自你說得不夠清晰。例如你作為管理者，想做好公司的社交媒體帳號，跟同事說「我覺得 social media 要再 engaging 一點」，結果發覺同事沒什麼反應。有些管理者會把這理解成同事不想聽指示；當然他們想不想聽是另一回事，但你會見到，這個指示本身很難跟從。

什麼叫做更 engaging？實際上是要更多人跟你互動，還是內容要有更多讚好、訂閱、分享？所以一個中層管理者的責任，很重要的是先想清楚——具體來說我想達到什麼結果，然後很清晰地把預期的結果跟同事表達。這會隨著你管理的層次不同而有少少分別：一般而言 Junior management 多是物流管理（logistic operation）的層次，而 Senior management 可能是在說一個願景（vision）或公司整體的策略。

改善管理溝通的第二件事：堅持度

講完清晰度，第二個我認為很重要的就是堅持度。大家不妨想一下：在工作上你聽到上司有新想法，是不是多數第一次聽到就覺得很好、很快就去執行？其實這種情況比較少，甚至我們會想「上司今天又有新想法，究竟想搞邊科」。反過來在上司或管理的層面，這個感覺其實也不好受，因為自己表達的想法，身邊人好像未必有反應。

我見過很多管理層，見到沒有反應會有兩大類型的反應：一是覺得不可行所以放棄，二是覺得同事不合作、因而對他們有少少不喜歡。這其實很接近心理學的戰鬥或逃跑反應（fight or flight response）。但當我們採取這些自然的本能反應，都未必能有效幫助我們成為好的管理層。

我從事管理、或借鏡其他相當有效的管理者，他們多數是怎樣做的呢？就是很堅持、鍥而不捨。他們不會很惡，但會很 firm 地不斷提醒同事重要的信息；當他們做了一個決定、面對阻力時，不會被動搖，而是很穩定堅持地解釋這為什麼是我們要走的方向，然後慢慢感染身邊的人。

CEO 其實也是 Chief Reminding Officer

我聽過一個很有道理的說法：一個企業的行政總裁，不只是 Chief Executive Officer，其實還是 CRO——Chief Reminding Officer。換言之，管理層一個很重要的角色，就是不斷提醒身邊的人，什麼是重要的事情。

如果你管理的人，同時也在管理下面的人，那麼我們要做的任務，就是提醒我們在管理的人，他們再去提醒他們管理的人。這個時候，一個公司的策略或願景，就可以以流水式的方式擴散到整個組織。這也是我做管理培訓（management training）時會涉獵的內容，很多時候也是對我自己的提醒。

管理層的包袱：獎賞與責任的一體兩面

最後是一些個人反思。我從事管理職務大約四五年，覺得心態很影響到我們能不能成為一個有效的管理者（effective management）。當未身處管理崗位的時候，我們往往認為升上管理層是一種獎賞——因為你本身的努力看到成果，你有錢、有權力、有影響，可以影響身邊的同事。沒錯，這些確實是身為管理者會得到的東西。

但與此同時，我們不可以忽略管理也有一些包袱或者重量：你是第一個要扛住壓力的人，當其他人出狀況的時候，你不可以跟著塌下來，你要繼續成為那個火把。我覺得這既是一個獎賞，也是責任；如果你只要獎賞、卻不願意背負它的責任，那你就很難肩負管理層的工作，而且做得有效。

最後分享我看過一本書叫《領導的動機》（The Motive），當中有一句我很有共鳴：一家公司的管理層，同時是整個公司最善於社交、但也是最孤獨的崗位；他是最有權力、但同時也是最無助的；他是最受人觸目、但也是最不被人看見的崗位。而當一個管理者勇於面對這些責任，願意做一些全公司沒有人做到、只有他做到的事，他就會成為一個比較有效的管理者。這對我來說是一個自勉，也希望分享給各位有管理職務的朋友。